Şirket kültürünün uyuşmazlıklara etkisi Konuk: Ejder Aydoğdu

İE- Merhabalar, Corona günlerinin ikinci Anlaşabiliriz’i ile karşınızdayım. Bugünkü programda kurumsal yapılarda -ya da iş yerleri diyelim- çatışma konusunu ele alacağım. Aslında bu konuya geri dönüyorum bile denebilir. Anlaşabiliriz’i takip edenler, kurumsal yapılardaki çatışma konusunu birçok kez ele aldığımı hatırlayabilir. Daha önce iletişimci Başak Tecer’i, iş ortaklarına terapi hizmeti sunan Psikolog Ahu Köseoğlu'nu konuk etme fırsatı bulmuştum. Diğer yandan, programı konuksuz yaptığım ilk başlarda yeni bir arabuluculuk alanı olarak işyeri arabuluculuğundan da bahsetmiştim.

Ancak geçmiştekilerden farklı olarak Anlaşabiliriz’de konuyu bu sefer “coaching” üstünden ele alacağım-koçluk. Gerçekten kurumsal yapılarda çatışma hiç eksik olmuyor. Bu programı hazırlarken yine fark ettiğim üzere çatışma alanı gerçekten oldukça interdisipliner; iletişim, psikoloji, koçluk ve tabii ki hukuk. Sıklıkla birileri çatışma çözme alanına dahil oluyor. Herkesin katkısı kıymetli ve herkesin de çatışmalara ilişkin yapabilecekleri var. Her duruma uyan tek bir çözüm gerçekten yok. Zaten çok karmaşık şeylerden bahsediyoruz bazen belki de bu karmaşık dünyaya en uygunu olan yaklaşım da bu.

Koçluk demişken, koçluk 1980'lerde başlamış bir hizmet. İlk başta bireysel olarak verilmiş ve daha çok üst düzey yöneticilere sunuluyormuş. Ancak görebildiğim kadarıyla artık üst düzey yöneticilere sunulan böyle bir nevi akıl hocalığı olmaktan çıkmış durumda, gruplara dönük olarak da veriliyor. Belki bu sayıları giderek artan koçların kendilerini diğer meslektaşlarından ayırma yöntemi olarak bile düşünülebilir, ama gördüğüm kadarıyla, koçluk kurumsal yapıların ihtiyaçlarına göre gelişiyor ve dönüşüyor. Bu anlamda takım ve ilişki koçluğu yapan ve kurumsal uyuşmazlıklar üstüne çalışan konuğum Ejder Aydoğdu ile kurumsal yapılardaki çatışmaları çözmek için ne gibi konularda çalıştığını değerlendiriyor olacağız.

Ejder Aydoğdu, University of South Wales ve İstanbul Üniversitesi'nde işletme yüksek lisans ve ekonomi bölümlerini bitirdi. 20 yılı aşkın kurumsal kariyerinde birçok ulusal ve uluslararası perakende markasında üst düzey yönetici olarak çalıştı. Profesyonel takım ve yönetici koçu olarak kurumlarla ve takımlarla çalışmaya devam ederken aynı zamanda STKlara yönelik çok yönlü gelişim programları da düzenliyor. Şimdi kendisi ile 27 Mart 2020 tarihinde gerçekleştirdiğimiz mülakata geçebiliriz.

Takım ya da ilişki koçluğu nedir, anlatabilir misin?

EA- Farklılıklarla başa çıkmak, herhalde insanlığın en önemli zorluklarından biri oldu. Farklı olmak, farklıya karşı bizim reaksiyonlarımız nasıl gelişiyor? Bunu iyi yöneten, yani farklılıkları iyi yöneten takımlar, gruplar çok daha güçlenerek var olmaya devam ediyorlar. Türkçe’de çatışma, ihtilaf, fikir ayrılığı, çekişme, uyuşmazlık olarak tanımlayabildiğimiz bir kelime, conflict. Ben şöyle görüyorum: Başkalığı algılamayı eğer sıfır dersek ve savaşa da yüzlersek bir düzlem içerisinde bütün bu hareketlerin hepsine çatışma diye tarif verebiliriz. Bir şeyi görüyoruz ve başka olduğunu anlıyoruz. Bizden farklı olduğunu anlıyoruz. Buna sıfır dersek ve savaşa kadar giden bu düzlem aslında çatışmanın tamamını anlatabiliyor bize. Ben aslında uyuşmazlığı ve farklılıkları negatif değil, birazcık da pozitif, daha fazlasıyla aslında zenginlik olarak görüyorum İdil. Çünkü aslında uyuşmazlık olduğunda insanlar yaratmaya başlıyorlar. Çünkü bu edebi eserler olsun, şiirler, filmler… hep bir var olanı değiştirmek üzere, başka olana bir başkaldırı üzerine yapılıyor ve bir sürü yaratımlar ortaya çıkıyor. O bakımdan çatışmayı ben zenginlik ve artı pozitif bir kavram olarak görüyorum. Ancak bu gerçekten de gruplarda bir habis halini almışsa ve artık ekibin ve o insan grubunun hareket etmesini engellemeye başlamışsa, ciddi bir sorun var demektir. İşte takım koçluğu daha çok bu noktada devreye giriyor. Takım koçluğu, aslında bütün bu ilişkiye sistem olarak bakıyor. Sistemlerin bütünü olarak bakıyor. Nasıl bir güneş sistemi var. Nasıl bir ekolojik sistem varsa on kişinin beraber olduğu bir topluluk da aslında bir sistem olarak tanımlanıyor bizde. Takım koçluğunda ve sisteme neyin iyi geleceğini anlatmaya çalışıyoruz biz bu takım koçluğu seanslarımızda. Yani öyle bir alan açıyoruz ki bütün bireylere, grubun tamamına öyle bir an açıyoruz ki, bireyden çok sistemin neye ihtiyacı var?

İE- Sistem derken tam kastedilen nedir yani ekonomik sistem mi kurumsal…?

EA- İlişki sistemi. On kişinin olduğu bir ya da beş kişinin olduğu bir toplum bile bize bir sistemi ifade ediyor. Burada bir sistem var. Değişik insanlar var, değişik değerleri olan, birtakım insanlar bu sistemin içerisinde. Dolayısıyla bir sistemi tarif ediyoruz. Yani bir kişi yok burada. Dolayısıyla bir çatışma olduğunda uyuşmazlık olduğunda sisteme nasıl etki ettiğini sorgulayarak başlıyoruz bu çalışmalara. Bireyler hep sistemi sistem içerisinde kendini görmeye başlıyorlar ve kendi egolarından ve kendisi için önemli olan şeylerden çok, sistemi anlamaya ve yüceltmeye çalışmaya başlıyorlar. İşte o zaman çatışmayı çözmeye başlıyoruz yavaş yavaş.

İE- Söylediklerinizden çıkardığım şey şu: yaratmanın o sistemin içerisinde olan kişiler için bir yolu gibi, pozitif gördüğünüz bir şey.

EA- Kesinlikle, bu farklı sesleri duyuruyoruz seanslarda çünkü bu sistemin içerisinde çok farklı ses var. Senin ne hissettiğin, yanındaki arkadaşının ne hissettiği, sistem bütün hepsini duyuyor aslında ve dolayısıyla nasıl bir reaksiyon gösteriyor sistem bu seslere, bunları ölçmeye çalışıyoruz. Mesela şöyle bir örnekle anlatayım. Bir arabayı bir sistem olarak düşünebilirsiniz, dört tane tekerleği var, işte bir sürü binlerce parçası var ve bu sistem yürüyor, işte motora şey gaza bastığınızda bir şekilde bu araba gitmeye başlıyor. Orada bir problem çıktığı zaman araba durmaya başlıyor ve randımanını ve verimliliğini kaybetmeye başlıyor. Biz takım koçu olarak bir arızanın olduğu sesi, sisteme tanıtıyoruz. Herkese duyuruyoruz. Yani eğer sağ tarafta bir lastik patlamışsa patlayan lastiğe doğru gidip “ne oldu burada” deyip sisteme bunu tanıtmaya başlıyoruz.

İE- Kurumsal firmalarla çalıştığınızı anlıyorum. Onlar böyle bir şeye neden ihtiyaç duyuyorlar?

EA- Kurumlar, aslında bunlar hem ticaret faaliyeti yürüten kurumlar ya da işte benim çalıştığım şu anda hâlihazırda birtakım sivil toplum örgütleri fark etmiyor. İnsanların, grupların olduğu, ekiplerin olduğu yerler, benim çalıştığım alanlar oluyor takım koçluğu için. Neden önemli? Çünkü çok ciddi bir maliyet kaybı aslında. Yani bu hem para anlamında hem zaman anlamında. Düşünsenize bir ekip içerisinde insanların birbiriyle çelişkide olduğu ve bu çelişkiden dolayı hareket edemedikleri bir dünyada çok ciddi bir zaman kaybı söz konusu ve şirketlerde de aslında para kaybı tabii ki. Birtakım kararlar alınamıyor, geç uygulanıyor ya da yaratılması öngörülmesi gereken birtakım projeler zamanında hayata geçmediği zaman şirket çok ciddi paralar kaybedebiliyor, etkilenebiliyor kârlıkları bundan. Aynı zamanda çalışanların duygusal olarak kendilerini iyi hissetmedikleri bir dünya olduğunda verim sağlamaları güçleşiyor. Kendilerini ortaya koyamıyorlar. Maksimum potansiyellerini kullanmamaya başlıyorlar. Öbür yandan yine belki bu şirket içerisindeki çatışmalar ya da kurum içerisindeki çatışmalar dış dünyaya karşı bu kurumun imajını bile sarsıyor olabilir. Yani bir karar alıp yürüyememek, etkin bir takım görüntüsünü sağlayamamak, rekabetçi diyen kurumlar ya da kişiler tarafından silah olarak bile kullanılabilir. Onun dışında turnover dediğimiz, yani personelin dönüş hızı, kendini iyi hissetmeyen bir ekip üyesinin ayrılması ve onun yerine bir başkasının konulmasına kadar ki süreçte geçen zaman, yeni kişinin adapte olması bu ekibe, oldukça uzun maliyetler bunlar ve çok şirketi ve zora sokan birtakım gerçekler. Kısacası şunu söylemekte fayda var. Bu hem zaman kaybı hem maliyet kaybı hem de kişilerin aslında potansiyellerini ve duygusal olarak kendilerini iyi hissetmedikleri bir dünya doğuyor. Çatışmaların bu kadar habis hale gelmiş olduğu gruplarda. O bakımdan çok çok önem taşıyor.

İE- Bir şirkette ya da bir kurumsal yapıda böyle bir sıkıntı olduğunu farz edelim. Kim sizinle temasa geçiyor. Yani kim diyor Ejder Bey, işte böyle bir problemimiz var. Bununla ilgili ne yapılabilir? Yani müdür mü arıyor, insan kaynakları mı ya da o birimdeki kişi mi yani nasıl buluyorlar sizi?

EA- Genelde insan kaynakları kanalıyla kurumlarda bize ulaşılıyor.

İE- Bu çatışmaları çözmek için hangi yol ve araçları kullanıyorsunuz siz?

EA- Aslında çatışmaların ve ortaya çıkmasındaki en önemli sebeplerden bir tanesi güven. Ben bunu çok çok önemsiyorum ve bu güven kavramı gerçekten de olmadığı zaman bir grupta her şey ters gitmeye başlayabiliyor. Dolayısıyla kullandığımız araçlardan bir tanesi aslında o grupta güvenin temel bir şekilde, sağlam bir şekilde herkes tarafından hissedilebileceği bir ortam bir çalışmayla başlayabiliyoruz. Herkesin kendini ifade edebildiği, kendine izin verdiği ve bundan dolayı da ekip üyeleri tarafından kesinlikle zıt bir şekilde ya da ters bir şekilde reaksiyona tabi tutulmadığı bir ortamda kişiler hem çok açık olabiliyorlar hem çok yaratıcı olabiliyorlar ve ekibe karşı çok ciddi bir güven ortamında olduklarını hissediyorlar ve kendileri olabiliyorlar. Güveni tesis etmeye çalışıyoruz araçlardan bir tanesi bu. Aslında, ekipler neden varlar? Ortak bir iddia var mı? Ortak bir iddia yaratma derdimiz var bizim. Ne uğruna oradalar? Neyi değiştirmek için orada bu ekip üyeleri? Bu iddiayı aslında yaratmak için birtakım çalışmalar yapıyoruz. Bu çok kıymetli bir kavram bizim için. Çünkü sadece para kazanmak için o ekibin içerisinde olan bir kişinin derdi sadece para kazanmak olacaktır. Dolayısıyla biz aslında daha filozofik bir değeri deşmeye çalışıyoruz. Ne uğruna burada bu ekip? Bu ekip neyi değiştirmek istiyor? Ekibin değerleriyle şirketin kültüründeki değerler ne kadar birbirine örtüşüyor? Bunlar çok kıymetli.

Burada bir fikir birliği ve bir anlaşma sağladığımız zaman aslında ekip nereye koştuğunu, niçin koştuğunu çok iyi tanımlamış oluyor. Dolayısıyla iddia yaratmak araçlardan bir başkası diyebilirim. Buna ek olarak aslında çok daha kolay şeyler var. Mesela dil yaratmak. Pozitif bir dil yaratmak. Biliyorsunuz biz Türkler de genelde ilk bir fikri duyduğumuz zaman “hayır” deriz. Arkasından dinlemeye başlarız. Daha sonra görüşümüzü tekrar bir tazeleriz. Oysaki bir fikir geldiğinde merakla onu kabul edip anlamaya çalışmak bile çatışmada çok önemli problemleri çözmemize yardımcı olabiliyor. Önce çok belki absürt bir fikir olabilir bu ama bütün merak ve kalbimizin açık olduğu bir şekilde o fikri kucaklamak, dinlemek, karşı tarafa saygı duymak ve değer vermek, o fikri dinlemek ama en sonunda evet ya da hayır demek. İnanın bu kadar küçük bir yaklaşım bile pozitif bir dil bile çatışmada çok önemli fark yaratabiliyor. Bu pozitif dili geliştirmeye çalışıyoruz mutlaka.

Benim çok önem verdiğim bir kavram üçüncü varlık kavramı. Bu üçüncü varlık aslında ilişkinin her şeyin daha üstünde olduğunu anlattığımız bir kavram bu. Yani ilişkide sen ve ben varız ama bir de ilişkinin kendisi var. Ve ilişkiyi biz bir varlık olarak tanımlıyoruz. Ve yaptığımız çalışmalarda aslında bu ilişkinin neye ihtiyacı var yani benim bir şeye ihtiyacı mutlaka var ama ya da senin bu ilişkinin içerisinde ama ilişkinin kendisinin neye ihtiyacı var burada? Bunu güçlendirmek üzere birçok sorular çalışma ortamları, atölye çalışmaları yapıyoruz. Dolayısıyla burada sunduğumuz kavram “third entity” ya da üçüncü varlık dediğimiz kavram oluyor. İlişkinin kendisini güçlendirmek, ilişkinin kendisini tanımlamak ve aslında ilişkinin bu ortamda neye ihtiyacı olduğunu anlamak ve anlatmak önem kazanıyor bizim için.

İE- Bütün bu güveni oluşturmak, ortak iddiayı anlamak, işte pozitif dili geliştirmek, üçüncü varlıkla ilgilenmek vs. Bunları yapabilmek için birtakım araçlarınız olmalı çünkü söylediğin şeylerde satır aralarından aslında bir kısmını sanki bir grup çalışması halinde bir kısmını daha teke tek yapıyorsunuz gibi algıladım. Bunu biraz açabilir misin?

EA- Doğru…Yani çatışma sonuçta en az iki kişinin olması gerekiyor. İtilafın uyuşmazlığın olması için bazen kendimizle de çatışıyoruz, o ayrı bir konu ama normalde iki kişi olması gerekir. Bir A kişisi, bir B kişisi. Bu bizim en küçük grubumuz. Burada tabii ki çok teke tek çalışmalar yapıyoruz. Yani iki kişi arasında bir sıkıntı varsa eğer bir çatışma varsa bunu daha dikkatle ve özel bir ilgiyle yapıyoruz. Çünkü bu iki kişi arasında bir şey. Ancak bazen öyle çatışmalar var ki bütün grubu etkileyen, mesela on kişilik bir satış departmanı ya da işte seksen kişilik bir şirketin tamamı bile olabilir bu. Burada da daha çok derin demokrasi diye tabir ettiğimiz, herkesin sistemde sesinin duyulmasına dayalı teknikler kullanıyoruz. Bu tekniklerde aslında kişiler birbirlerinin yerine geçebiliyorlar ve oradan seslendirebiliyorlar. Dolayısıyla orada empatiyi yarataraktan, aslında çatışmayı minimize edecek birtakım yollar bulmaya çalışıyoruz. Çok keyifli oluyor bunlar ve aslında çok da böyle "ha öyle miymiş" falan dediğimiz. “Aa bak bu da vardı. Ben onu öyle bakmamıştım. Onun tarafından böyle düşünmemiştim. Doğru söylüyor ya. O ben hiç onu düşünmemiştim. O pencereden o perspektiften bakmamıştım” dedirten bir takım atölye çalışmalarını da uyguluyoruz. Dolayısıyla sorunuz çok doğru. Gruplarda derin demokrasi ve seslerin duyulduğu daha çok atölye çalışmaları, birebir olan çatışmalarda ise biraz daha kişisel olarak da derinlere inebileceğimiz bazı çalışmalar yapabiliyoruz.

İE- O zaman birazcık da ilk yaptığınız değerlendirmenin sonunda herhalde neye ihtiyaç olduğunu tespit etmenize göre ilerliyorsunuz diye düşünüyorum, değil mi?

EA- Evet, zaten bu soruyu sorduğunuz zaman herkes bir duruyor. Ya bir dakika, sistemin şu anda neye ihtiyacı var? Diyorlar ki, mesela sistemin şu anda herkesin birbirini duyup dinlemeye ihtiyacı var dediğiniz zaman, bunu çıkarttığınız zaman bu çatışmalarda herkes birazcık rollerini ve sorumluluklarını anlamaya başlıyor. Benim burada böyle bir sorumluluğum var ya, ben bu sistemde dinlemeliyim diye kendine bir ders çıkartmaya başlayabiliyor. Dolayısıyla bunu birebir öğretmiyorsunuz insanlara ama sistemden gelen sesler zaten kişilerin bu çatışmada daha nasıl pozitif davranarak bu uyuşmazlıkları çözebilecek konusunda ciddi ipuçları veriyor bize.

İE- Bir kurumda ya da bir şirkette mesela ne kadar uğraşıyorsunuz? Bunun süresi nedir?

EA- Bu aslında çatışmanın ne kadar derin ve kapsamlı olduğuna bağlı. Biz normalde bir değerlendirme çalışması yaptıktan sonra ve hatta oradaki kişilerin genel envanterlerine de baktık, kişilik envanterlerine de baktıktan sonra bir yol haritası çiziyoruz. Bu yaklaşık altı ile on iki seans beraber olmamızı gerektirebilir. Dolayısıyla bu duruma ve anlattığım gibi çatışmanın derinliğine bağlı olarak değişebilir.

İE- Peki genelde nasıl sonuçlanıyor, yani hepsi çözülecek gibi bir şey de yok tabii ki, doğru anlıyorsam değil mi?

EA- Tabii ki, sonuçta nasıl çözümlenebilir? Bizim aslında %80 kazanımımız, bizlerin daha üzerinde olan yapıyı desteklemek ile ayrılmak hedefimiz var. Yani “problemi çözmezsek, yapıya nasıl hizmet ediyor, sisteme nasıl hizmet ederiz” sorusuyla baş başa bırakıyoruz ve orada aslında birçok kişi kendi sorumluluklarını anlamaya başlıyor ve aslında çözdükleri zaman kazanımın ne olduğu, ortak iddiaya nasıl hizmet edeceği konusunda çok fazla çıkarımda bulunabiliyorlar. Tabii ki bazen çok ciddi kavgalar olabiliyor ya da büyük çatışmalar olabiliyor. İnanın bunların bir kısmı ekipten ayrılığa kadar gidebiliyor. Biraz ekstrem oluyor bu tabii ki. Ama bunlar olabiliyor. Sonuçta biz ekibin bir bütün olarak olduğunda ancak bir fark yaratabileceği konusunda çalışmaları yapıyoruz ve teknikler kullanıyoruz. Çünkü düşünsenize bir arabayı, dört tekerleği var diyorum. Arka tekerlek, ön tekerlek, bir tanesi gitmese o araba durur. Ekipler de gruplar da aynen böyledir. Orada bir sıkıntı olduğu zaman durur ve kalır ve artık işlevsiz hale gelir. Biz arabanın bütün olduğunu söylemeye çalışıyoruz. O tekerleklerden bir tanesi olmak çok önemli ama onun bir tanesi patladığı zaman bütün sistemin duracağını dolayısıyla herkesin ne kadar sorumluluk sahibi olması gerektiğini belki tabiri caizse elini taşın altına sokması ve ortak bütünlük için çalışması gerektiğine dair birliktelikler çalışmalar yapıyoruz.

İE- Aslında bu Corona günleri çok işinize yarayacak diye düşünüyorum. Çünkü herkes aslında kasiyerinden, doktoruna kargo görevlisinden, şoförüne, avukatına herkesin ne kadar önemli şeyler yaptığını, hepimizin birbirine hayatça ne kadar dokunduğunu görmüş oldu aslında. Tam bu araba örneğiniz ona işaret etti birazcık.

EA- Aynen çünkü aslında hiç tek başımıza bir şey yapamayacağımızı biliyoruz biz. İnsanlar tek başına tabii ki çok şey ifade ediyor ama bir şeyi yaparken, mutlaka birlik olmak gerekiyor ve o birlikte bir aksaklık çıktığında aslında ortaya bir şey çıkartamıyoruz. Bunu anladığımızda bizi aslında birlik yapan sebebi bulduğumuzda çok daha farklı sonuçlarla karşılaşıyoruz. Pozitif sonuçlarla karşılaşabiliyoruz.

İE- Ya hepsi pozitif bitecek diye düşünmüyorum söylediniz ayrılıklar da oluyor dediniz ama genelde böyle bir yüzde verseniz nasıl oluyor mesela?

EA- Ben yüzde seksen çok pozitif döndüğünü görüyorum çünkü sistemin içerisindeki bireylerin seslerini tek tek duymaya başladığında sistem ve o toplum o bireyler, gerçekten de şunu anlıyorlar: "ya öyle hissediyormuş. Öyleymiş. Onun tarafında böyle bir gerçek varmış. Ben bunu bilmiyordum”. Dolayısıyla aslında biz konuşmaya başladığımızda bile bir ortamda ne bileyim steril bir ortamda diyelim konuşmaya başladığımızda bir koç eşliğinde, herkes biraz daha diğerini daha iyi algılamaya ve anlamaya başlıyor ve diyor ki “aa evet onun gerçeği bu. Onun kırmızı çizgileri bu”. Birbirimizi anlamaya başladığımızda da zaten beraber akmak için uğraşmaya çalışıyoruz. Yani insanın tabiatı birazcık da böyle çalışıyor. Bunu fark ettirtiyoruz gruba insanlara, bireylere. O zaman da bir bütünlük sağlamak mümkün olabiliyor.

İE- Kurumlarda takımları çatışmaya götüren sebepler neler senin tecrübene göre?

EA- Çok çok güzel bir soru bu. Çok önemli. Benim gördüğüm kadarıyla öncelikle güvensizlik, yani güven ortamı yok. Bakın bununla ilgili size şöyle bir referans vereyim. Galford vardır. "Enemies of trust" güvenin düşmanları dediği, eğer insanlar birbirlerine ve liderlerine güvenirlerse uyuşmazlıklara rağmen birlikte çalışabilirler. Daha zekice riskler alabilirler, daha çok ve daha uzun süre çalışırlar, daha iyi fikirler ortaya koyarlar. Kimsenin ondan talep edemeyeceği kadar ayrıntılı iş yaparlar diyor. Bu çok önemli, güven olayı çok çok önemli. Sebeplerden bir tanesi güven, güven olmadığı zaman işçiler inisiyatif alamıyorlar, değer verilmediklerini hissediyorlar ve kendilerini korumayı alıp, sadece günü kurtarmaya çalışıyorlar. Dolayısıyla hani tabiri caizse etliye sütlüye karışmıyorlar. Şimdi böyle bir ortamda kişi de yaratmıyor, potansiyelini kullanmıyor. Nasıl bir çatışma engellenebilir ki?

Öbür çok önemli konu, şirket kültürü. Şirketler aynı insanlar gibidir, belli karakterleri ve iş yapış tarzları, oluş tarzları vardır. Reaksiyonları duruma göre değişebilir. Biz nasıl bir olay olduğunda bazen serinkanlı olabiliriz. Bazılarımız çok hemen sıcak tepki gösterebilir, bazılarımız bekler. Hepimizin farklı karakterleri vardır, reaksiyonları vardır. Şirketlerin de öyle. Şirketlerin de bir iklimi vardır. Onların da işte biri güneşli, karlı günlerde nasıl davrandıklarına dair birtakım dünyalar vardır. Dolayısıyla eğer şirket kültürleri çatışma konusunda destekleyici bir yapıda değillerse ve o şirketin kültüründe kavgacılık varsa zaten çatışmayı çözmek çok çok zor oluyor bizim için. Dolayısıyla çatışmalarımızda öncelikle şirket kültürüyle başlıyoruz zaten. Diyelim ki hani tabii CEO zaten çok şeffaf bir insan değil ya da bu şeffaflık değerini gerçekten şirkette diğer kişilere yansıtmak için bir çaba göstermiyorsa, satış departmanında şeffaf olmamadan dolayı bir çatışma olursa eğer bunu çözmemiz çok zor. Çünkü şirketin kültürü zaten buna müsaade etmiyor. Dolayısıyla derler ya biz de Türkçe’de çok güzel. "Balık baştan kokar" diye. Yani eğer tepede zaten çatışmayı yönetmek için iyi bir iklim varsa ve bir yaklaşım varsa, bizim işimiz daha da kolaylaşıyor. Öbür türlü kanayan bir yarayı durduruyoruz ama esas taraf, kanamaya devam ediyor çok da anlamlı olmuyor. O bakımdan bütüncül olarak yaklaşmayı istiyoruz biz bu çalışmalarda.

İE- Yani eski bir şirket var diyelim ve siz yeni geldiniz ve kavgacı bir kültürü olan bir yere geldiniz diyelim. Ve siz daha barışçıl bir tavır benimsiyorsunuz. Bu durumda söylediğinizin tersine aslında şirketin kültürü belki sizi dönüştürecek.

EA- Aslına bakarsanız şirketin kültürü eğer çatışmacı bir kültürse zaten bizim orada çok fazla yapacağımız bir şey yok çünkü böyle şirketler, yani çatışmayı çok fazla körükleyen ve bu kadar fazla rekabeti bileyen -iki bıçağı bilemek gibi- aşırı birtakım rekabet kuruluşların olduğu ve çatışmanın olduğu dünyalarda bir şeyleri değiştirmek çok mümkün olmuyor. Zaten o tarz şirketler bize pek başvurmuyorlar diyebilirim.

İE- Zaten onlar bundan besleniyorlar ve işlerine geldiğini düşünüyorlar, doğru anlıyorsam.

EA- Kesinlikle…Bu kültür, tabii ki çok doğru söylüyorsunuz. Çünkü bu kültür zaten onları aslında kendine ait hissetmeyen çalışanların olduğu ya da işte turnover dediğimiz çalışan döngüsünün çok yüksek olduğu ortamlara itiyor. Bu da ne oluyor? Şirkete karşı bir inançsızlık. Bu şirketin aslında çalışmak için çok ideal olmadığına dair çok fazla ipucunu barındırdığı bir dünya sunuyor çalışanlara. Dolayısıyla kalite ve donanımlı çalışan diye baktığımız o kesimi tavlayamayabilir bu tarz şirketler.

İE- O zaman uzun vadede biraz daha zorlanacaklarının düşünebiliriz çünkü siz bunu söyleyince direkt benim aklıma avukatlık büroları geldi, bazıları en azından. Bir yerden sonra böyle bir kendi kendini eleme yolu oluyor aslında. Yani onu tercih eden oraya gidiyor, öbürünü tercih eden oraya gidiyor ve daha kavgacı yerlerin çok başarısız olacağını da çok söylemek mümkün değil. İki ayrı kültürü seçmiş oluyorsunuz, birinden birini.

EA- Kesinlikle, güvensiz hissettiğin zaman orada olmuyorsun zaten. Dolayısıyla liderlerin çok ciddi sorumluluğu oluyor bu çatışmaları yönetmekte. Yani aslında liderlerin yaptığı şey değişimi yönetmek ve ekibi bir şekilde motive bir şekilde bir bütün olarak yönetmek. Değişimi yönetmek en önemli liderlik becerilerinden bir tanesi. Dolayısıyla burada tökezlendiği zaman bu kişiler güvensiz ortamda olmak istemeyeceklerdir. Güvensiz ortamın olduğu şirketlerin de ömrünün ben çok uzun olmadığını biliyorum.

İE- Peki liderlerin bu beceriyi geliştirebileceği yerler var mı?

EA- Tabii ki, yani sonuçta hepimiz öğreniyoruz her gün okuyoruz, bakıyoruz, değişik teknikler var, değişik yaklaşımlar var. Tabii ki birçok kurumların eğitim programları var, liderlik girişim programları söz konusu. Aynı zamanda takımların daha iyi nasıl olabileceklerine dair onların etkinliklerini ve bütünlüklerini arttırıcı birçok program da var. Dolayısıyla destek olunacak yer ve kaynak çok.

İE- Bunu şunun için de soruyorum çünkü bu konuştuğumuz şeyler belki yirmi sene önce hiç konuşulmuyordu.

EA- Kesinlikle. Tabii eskiden şöyle bir şey vardı. Lider, höt derdi, pöt derdi. Siz de onu yapmak zorundaydınız ama artık çalışan grubun içerisindeki birey, kendini iyi hissetmiyorsa o ekibin parçası hissetmiyorsa neden ve ne için orada olduğunu tanımlayıp bilmiyorsa eğer, lider hiçbir şey yapamıyor. O günler geçti artık. Çünkü siz ne kadar değerliyseniz ve kendinizi yaratıcı ve iyi hissediyorsanız o ekip içerisinde o kadar güçlüsünüz, o kadar doyum içerisinde oluyorsunuz. Yeni dünya bunu gerektiriyor artık.

İE- Bu aslında jenerasyonel bir şey bahsettiğiniz yani belki bizlerin kuşağında daha böyle bir “ah yavrum, sen sebat et… işte çalış. Ne yapalım ileride işte müdür de olursun, maaşına zam da gelir yavrum, ne yapalım işte böyle hayat” gibi değil mi?

EA-Çok güzel bir örnek bu

İE-Duyduğumuz böyle şeyleri bu jenerasyon kesinlikle duymak istemiyor. Hemen şimdi düzgün davranılmak vs. Değil mi?

EA- Kesinlikle çok iyi bir benzetme oldu. Artık öyle bir dünya yok. Artık herkes o ekibin içerisinde eşit olarak, kendisinin takdir edildiği ve varlığının onaylandığı bir dünyada o eşit olan bir ortam içerisinde kendini de eşit olarak görmek istiyor. Doğal olarak, insanlar çünkü hani katkılarının teyit edildiğinde ve görünürlükleri arttığı sürece yaratmaya başlıyorlar. O bakımdan bu ortamı sağlayan liderler iyi takımların da liderleri oluyor aynı zamanda evet, kesinlikle.

İE- Son soru: sizce Corona günlerinden sonra şirketlerde sizin yaptığınız iş bakımından nasıl bir değişiklik olacak?

EA- İnanın ki bu soruyu ben de kendime soruyorum ama.

İE- Hayır, işinizin artması azalması anlamında söylemiyorum. Bir projeksiyon anlamında belki. Yani bu yaşadığımız süreç conflictler bakımından şirketlerdeki kurumlardaki nasıl bir sonuç yaratabilir?

EA- Değişmeyecek çünkü aslında insanların farklı bir yerlerde olması fiziksel olarak bahsediyorum. Diyelim evde çalışan satış departmanı üyesi hala bir konu hakkında ya da şirketi ilgilenmeyen başka bir konu hakkında uyuşmazlık içerisinde olabilir. İllaki fiziki olarak beraber olmalara gerek yok. Bir şey değiştirmeyecek, conflict hep olacak, uyuşmazlık hep olacak. Allah'tan da olsun uyuşmazlık olduğu zaman ancak yaratabiliriz. Ancak bu hani gerçekten de çok habis bir duruma düştüğü zaman o çok kötü bir durum. Dolayısıyla bizim işimiz nasıl etkilenir diye düşünüyorum. Biz zaten hep buradayız. Dolayısıyla biz ne bileyim bir Skype yoluyla biz Zoom yoluyla. Tıpkı sizinle şu anda yaptığımız gibi üretmeye, yeni yaklaşımlar geliştirmeye, takımları bütünleştirmeye devam edeceğiz ve birazcık da soru işareti var. Nasıl olacak gerçekten de bu dediklerim bir öngörü tabii ki herhalde biraz yaşayarak göreceğiz İdil Hanım.

İE- Çok çok teşekkür ediyorum bana zaman ayırdığınız için.

EA- Ben de çok teşekkür ederim. Bu zor zamanlarda aslında bu programı yaptığınız için çünkü hani evdeyiz belki evden çalışıyoruz ama hala üretiyoruz bir şeyler ortaya çıkartıyoruz fikirlerimizi birleştiriyoruz diye ben mutlu oldum, teşekkürler.

İE- Rica ederim.

Evet, konuğum Ejder Aydoğdu'nun değindiği birkaç hususa vurgu yaparak Anlaşabiliriz’in bu programını noktalamak istiyorum. Bunlardan bir tanesi, ihtilafların ille de olumsuz görülmemesi gerektiği, çatışmaların bünyesinde bulunan, karşı çıkmanın, kişilerin yaratıcılığını tetikleyen bir şey olması. Bu vurguyu çok önemsedim. Kendisi hatta sanat tarihinden birçok alana, belki siyasete, ihtilafın dönüştürücü yanına dair birçok örnek de verdi. Belki çözülemeyen, onun deyimiyle habis olan ihtilaflar için, uyuşmazlıklar için bunu söyleyemiyoruz. Gerçekten de belirttiği gibi uyuşmazlıklar, zaman, para ve şirket ortamının bozulması anlamında kurumsal yapılar için önemli bir maliyet yaratabiliyor. Sadece insanların işten ayrılması anlamında bir maliyetten de bahsetmiyoruz. Bu vurguyu yaptı Ejder Aydoğdu. Bazı kararların alınmasına engel olma, kurumun dış dünyaya karşı verdiği görüntü itibarıyla da bir maliyete değindiğini vurguladı.

Keza ilişkide bulunan taraflardan öte bu kişilerin dışında “üçüncü bir varlık olarak ilişkinin kendisine” yönelik çalıştıklarını da hatırlattı. Dolayısıyla burada tarafları üçüncü varlığın neye ihtiyacı olduğunu ya da onun üzerine düşünmeye, keşfetmeye yönelik teşviki de değerli bulduğumu söylemek isterim. Bir başka belki toparlarken vurgulayacağımız şey aslında işyeri arabuluculuğuna benzeyen bir tarafı olduğu, yani insan kaynakları departmanı ile temasa geçilerek başlanılabilen bir süreç olması. Ayrıldığı nokta ise grup çalışması, derin demokrasi veya teke tek gibi daha farklı teknikleri kullanabilmesi. Tabii bu şu andaki durum belki işyeri arabuluculuğu da geliştikçe koçluktan gelen bu yöntemleri de benimseyerek uygulaması mümkün olacaktır. Kendisi kalabalık gruplarla çalışabilmeyi, ki on kişilik bir satış departmanı ya da seksen kişilik şirket diyerek bunu da vurgulamış oldu. Diğer yandan, bir çalışma ortamında bulunması gereken güven ortamına ve bunun kişilerin işe adanmışlıklarına ve yaratıcılıklarına olan katkısına yaptığı vurgu gerçekten çok anlamlıydı. Özellikle şirket kültürünün ne olduğu, bu kültürün çalışanlara etkisine değinmesini oldukça önemsedim. Aslında kendisinin uzun seneler yöneticilik yapmış, hatta işletme okumuş biri olmasının bu vurguları yapmasına etkili olduğunu düşünüyorum.

Son olarak, gerçekten önemli bir alıntısı vardı, bence. Eskiden lider "höt" derdi, siz de onu yapmak zorundaydınız. Ama artık çalışan grubun içerisindeki birey kendini o ekibin parçası hissetmiyorsa, neden orada olduğunu tanımlayıp bilmiyorsa, lider hiçbir şey yapamıyor, o günler geçti artık. Yani höt dese de, başka bir şey dese de, bu işler böyle olmuyor vurgusunu çok önemsedim. Gerçekten başka bir kuşakla karşı karşıyayız. Hem çalışanlar açısından hem de çalışma, ortam, şirket kültürü anlayışı açısından. Belki bir konuyu iyi bilmek, iyi bir doktor, iyi bir avukat olmak, iyi bir yönetici olduğunuzu göstermiyor. Bu devirde hala şirketleri, işte "höt" ile vs. yönetmeye çalışanlar olduğunu da biliyoruz. Dolayısıyla bu tarz yönetimlerin nereye varacağını Ejder bize hatırlatmış oldu. Belki de zamanla çatışmacı veya bu zihniyetle yönetilen şirketlerin çok uzun ömürlü olmadığını veya başka problemlerle sürekli uğraşacağını herkesin görmesi gerektiğini beklememiz gerekecek.

Programı bitirirken, Anlaşabiliriz’in sponsoru Alper Koç'a, bana tanıtımda yardımcı olan Can Aksoy’a teşekkürlerimi sunuyorum. Anlaşabiliriz'de uyuşmazlık, ihtilaf analizi ve çözümü gibi konuları farklı yönleriyle ele almaya devam edeceğim. Burada ele aldığım konularla ilgili sorularınız veya yorumlarınız olursa, bana ileveris@icloud.com adresinden ulaşabilirsiniz. Tekrar görüşmek üzere.